企业发展的七种模式
前言
今天很多企业在思考和规划未来的战略的时候，往往会碰到一系列根本性的问题：
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企业应该选择一条怎样的发展道路，才能确保企业的基业长青，持续发展？
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是否存在一些普遍性的模式与规律，还是每个企业都只能走自己独特的道路？
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如果存在普遍适用的模式，它们是什么，企业应该如何选择？
如果你有相同或类似的问题或困惑，那么今天我们就来一起探讨一下。先说结论，个人认为企业的发展是有一定的模式与规律的。纵观全球范围中外典型企业的发展史，结合个人在咨询从业过程的亲身观察，我总结出七种企业发展模式。我们一起看看这七种发展模式的特点和适用情景是怎样的。
图-1
1.专业化
大多数企业在初创阶段或者中小规模的制造企业，一般都走专业化的发展模式，即把业务聚焦在一个产业链的特定环节，一个垂直行业或者一个特定细分市场，致力做优，做精，做深。德国的隐形冠军企业就是专业化发展模式的典型代表，在德国350万家企业中，隐藏1400个左右，极具核心竞争力的中小型企业“隐形冠军”，他们从材料、螺丝、零件，到医药、设备等产品，在全球某一领域占有最高的市场占有率，是某个细分领域的王者。这些隐形冠军的关键成功因素包括了专注于细分市场，对产品质量的追求，持续创新和全球化战略。而国内选择专业化战略的企业也不计其数，例如国内头部的注塑机企业泰瑞公司（Tederic），20多年来一直专注于注塑机领域，并对标德国日本制造的品质，致力打造全球化、专业化的百年企业。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场需求相对稳定且具有较大市场空间时，适宜采用专业化战略。
2.多元化
很多企业在发展到一定阶段，特别在原来的业务领域遇到成长天花板或增长受限的情况下，往往会选择多元化战略。而多元化战略一般分为相关多元化和非相关多元化两种。
相关多元化
相关多元化战略也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进人相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种或以上业务/市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。例如专注于视频监控领域的海康威视，利用它深耕多年的视频和控制技术，将其迁移到机器视觉和移动机器人领域，并成功开创了新的业务板块。全球知名百年的建材企业圣戈班最初从生产玻璃起家，逐步进入建材分销行业，由于在客户端和营销渠道上具有协同效应，因此圣戈班通过相关多元化逐步拓展到磨料磨具、陶瓷材料及玻璃纤维等产业，并逐步形成其多元化产业帝国。
非相关多元化
非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前所处产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。例如华立集团，最早从电表业务起家，但毕竟电表的市场容量有限，后来通过投资并购的方式进入医药行业，后来成为了该集团最大的收入和利润来源。
3.一体化
一体化战略可以分为在产业链上下游的纵向一体化战略和横向一体化战略两种类型，其中纵向一体化又可以再分为向前一体化和向后一体化，横向一体化又分为一体化解决方案和横向一体化并购整合。
向前一体化
前向一体化：这种战略侧重于获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。通过控制销售过程和渠道，企业能够更好地掌握市场动态，提高对消费者需求变化的敏感性，从而增强市场适应性和竞争力，同时可以降低销售成本。典型的例子，就是新能源汽车品牌，如特斯拉、蔚来、理想、小鹏等车企，都采取品牌直营的模式，建立自己的销售网络，直接面对终端消费者。前向一体化适用于销售成本较高或可靠性较差的情况，或者当企业所在产业的增长潜力较大，且企业具备所需的资金和人力资源时采用。
向后一体化
后向一体化：这种战略则侧重于获得供应商的所有权或加强对其控制权。通过这种方式，企业可以有效控制关键原材料的成本、质量和供应可靠性，确保生产经营活动的稳定进行。例如在太阳能光伏组件行业的头部龙头企业，如晶科、晶澳、隆基绿能、天合光能等基本都采用垂直一体化的模式，即产业链完整覆盖硅料、硅片、电池片和组件等上游制造环节，以实现成本的最优。后向一体化适用于供应商供应成本较高或可靠性较差的情况，或者当企业所在产业的增长潜力较大，且企业具备所需的资金和人力资源时采用。
一体化解决方案
另外一种一体化战略是横向一体化战略，其中又可以分为一体化解决方案战略，即通过横向整合硬件、软件、服务等要素，为客户提供一体化的解决方案的业务模式，典型的行业和企业包括了IT系统、自动化设备、建筑安装工程等领域的系统集成商。例如创维光伏的主营业务就是太阳能光伏电站的EPC （Engineering、Procurement、Construction）业务，主要针对户用和工商业场景提供新能源的系统解决方案；中鼎集成则是一家针对厂内物流场景，为客户提供设备供应、软件开发、安装调试和技术服务于一体的智能物流系统解决方案提供商。一体化集成解决方案模式适合于客户的定制化、个性化的需求场景，且业务价值链较长，参与方较多，业务方案较复杂的行业。
横向并购与整合
另外的横向一体化是指通过对同类型企业的横向并购与整合，来获取市场份额，客户资源，核心技术，规模经济效应等。横向一体化并购整合战略适合于处于成熟期、增速较慢、缺乏成长空间的行业，以及可以帮助本企业取得资源或能力补充与协同的情景。
4.平台化
所谓平台化战略是指通过构建一个多主体生态系统并产生网络效应（Network Effects）（图-2）的平台化的商业模式。随着互联网和数字化技术的发展，平台化的企业和商业模式不断涌现，从电商平台、社交平台、生活类平台、SaaS服务平台到行业云平台等。尽管各类平台林林总总，但总结起来大致可以分为三类平台：
图-2
链接平台
第一类是“链接平台“，即平台的功能是将相关方链接在一起，典型案例一个是搜索或者内容平台，它帮助信息查找方去链接信息提供方；另一个是社交平台，它把社会中的个人或机构根据各自的需要链接在一起。
交易平台
第二类是”交易平台“，即平台的主要功能是将供需双方或多方撮合在一起达成交易，典型案例一个是淘宝/天猫电商平台，它把卖家/商家和买家进行链接和匹配并促成交易；另一个案例是运满满，它通过一站式的物流平台，帮助货主和司机之间达成合作交易。
赋能平台
第三类是”赋能平台“，即平台的功能主要是为众多的用户提供赋能的服务或产品，典型例子是SaaS云服务平台，工业互联网平台，人工智能大模型等。 平台化战略天然更适合互联网或数字化原生企业，但传统行业也可以延伸拓展到平台化业务，例如房地产中介公司链家，在自营的房产中介服务之外，成功打造了贝壳网——一个为众多中小房产中介赋能的服务平台。链接平台、交易平台、赋能平台并一定单独存在，而是可以组合出现，例如微信平台，它既是提供链接的社交平台，又可以提供微信电商交易，同时也提供微信支付等平台赋能服务。但平台化战略值得我们注意的是，平台化的业务一般都会遵循”赢者通吃“的规律，在特定的领域，最后只会剩下少数胜出的平台，因此平台化战略并不是适合大多数企业。
5.全球化
企业的全球化大致可以分为三个阶段：国际化、跨国化和全球化（图-3）。国际化阶段：企业主要通过海外代理商以出口贸易的方式进行海外市场拓展，这样可以较小的代价和较低风险，打开国际市场，增加收入来源；跨国化阶段：企业开始在海外建立销售服务网络，开始针对不同的区域市场提供差异化的产品，部分企业开始在海外建设工厂，以散件进口本地组装的方式进行生产，以规避高额关税，降低生产成本；全球化阶段：企业在利用全球生态资源，建立一套集研发，采购，生产，销售，服务和业务管理于一体的全球化运营体系，企业也成为全球化+本地化（Glocal）的企业。回顾经济发展史，全球已经经历了四次全球化浪潮，第一次全球化浪潮始于19世纪末，结束于1914年，受益于工业革命带来的交通和通信进步。第二次全球化浪潮是从1945年二战结束到1989年的这段时期。第三次浪潮从1989年柏林墙倒塌和1991年苏联解体开始，以2008年全球金融危机告终。随着全球从金融危机中复苏，数字经济崛起、人工智能发展以及中国作为全球经济动力发挥日益重要的作用，第四次浪潮于2010年拉开序幕。但从2018年开始，随着国际地缘政治格局的剧烈变化，特别是后疫情时代，我们看到保护主义情绪、关税和其他贸易壁垒的增加，呈现出逆全球化，甚至去全球化的迹象。因此，企业在考虑出海战略的时候，需要对海外市场的政治经济环境进行综合评估后，再进行战略选择的决策。但不管怎样，作为世界工厂的中国，全球化必定是大多数企业的必然选择，无论是从小规模的出口贸易商或者跨境电商的卖家，还是到规模化、全球化运营的企业，都可以走自己的全球化之路。
图-3
6.规模化
规模化战略的本质是利用经济学的规模效应（Scale Effect）（图-4）来获得竞争优势，即当产量增加时，单位成本会减少。另外，随着生产累计数量和任务重复次数增加，经验曲线效应（Experience Curve Effect）也会显现，即技能的提高和工作流程的优化，将会带来工作效率的提升。规模化战略适用于大规模、标准化、流程化的制造业或服务业，但值得注意的是，虽然规模效应可以带来经济效益，但规模过大可能产生信息传递速度慢、信息失真、决策速度慢、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。因此，企业需要在规模经济和规模不经济之间找到平衡点。
图-4
7.差异化
差异化的战略主要体现在两个层面：一是目标细分市场的差异化选择，即避开主流的赛道或细分市场，选择较为小众或分散的市场。例如家电厂商小熊电器，它在品类策略上避开空调、冰箱、洗衣机、电视等占据家电份额70%以上的大家电市场，而选择市场规模较小的小家电的赛道，包括了厨房类、生活类的小家电，覆盖了80多个品类900多个SKU，从养生壶、煮蛋器、电热饭盒，到咖啡机、宝宝煮粥锅，打造了围绕用户生活场景的小家电王国。另外的例子就是安克创新，它没有进入像手机这样的大品类消费电子赛道，而是选择了移动电源、充电器、线材等不起眼的电子配件产品，最后成就了一个全球头部充电品牌Anker。另一方面的差异化是指价值定位的差异化，即企业选择了区别于一般竞争对手的核心价值主张（Value Propositions）而形成差异化竞争。典型的案例就是汽车品牌沃尔沃，没有像其他汽车品牌把外观、性能、舒适、油耗等作为其卖点，而是把“安全“作为其产品的核心价值主张，并把这个主张一以贯之地落实到技术研发、品质和品牌建设中，最后走出了成功的差异化之路。顺丰快递，没有跟其他快递公司打价格战，因为它的快递服务标榜的是”可靠和快速“，并不断通过在基础设施建设，业务流程优化和数字化等方面的投入来实现和强化这个核心价值，因此当人们希望寄一个万无一失的包裹时，都会倾向去找顺丰。差异化的战略适合于所有希望打造差异化竞争优势的企业，它的核心思想是”不走寻常路“。
结语
企业的发展模式相对来说是比较稳定和持续的，但也会伴随企业的发展而不断演化，并形成自身的发展模式组合，例如从初创阶段的专业化，逐步演化为多元化，然后推进全球化。（见图-5）
图-5
来源：TSM全面战略管理，作者谢健民
